En los últimos acontecimientos, la crisis del Mar Rojo ha tenido consecuencias tangibles para la cadena de suministro de la automoción, lo que ha llevado a Tesla y Volvo a anunciar suspensiones temporales de la producción en Europa debido a la escasez de componentes procedentes de plantas de Asia. Brian Fairchild, nuestro Director Senior de Ventas y Operaciones Comerciales, destacó los continuos retos de la cadena de suministro de la automoción, haciendo hincapié en que las interrupciones son cada vez más manejables después de COVID. Sin embargo, advirtió sobre posibles perturbaciones futuras, especialmente en el ámbito laboral, a medida que los United Auto Workers amplíen su influencia más allá de las asociaciones tradicionales.

Fairchild subrayó la preocupación por los posibles aumentos salariales que afectan a los proveedores y el cambio de orientación de la UAW hacia otros sectores manufactureros. Los problemas fronterizos, sobre todo entre EE.UU. y México, también se identifican como un reto potencial, que afecta a los controles aduaneros y ralentiza el flujo de componentes. La evolución de la dinámica con China y la deslocalización, así como la influencia de los entornos políticos y las consideraciones éticas en materia de abastecimiento, añaden nuevas capas de complejidad a la cadena de suministro de la automoción. También se reconocieron las preocupaciones geopolíticas generales y las implicaciones financieras de las inversiones significativas en iniciativas de vehículos eléctricos (VE), especialmente con el posible debilitamiento de la demanda y los retos de infraestructura.

Frente a estos retos, Fairchild elogió la resistencia y adaptabilidad de la cadena de suministro, pero subrayó la necesidad permanente de una gestión cuidadosa para sortear posibles interrupciones sin comprometer la eficiencia ni acumular un exceso de existencias.

Para más información sobre los comentarios de Brian, puede consultar el artículo de Supply Chain Management Review en el siguiente enlace.

INDUSTRIA: AUTOMOCIÓN

SERVICIOS: Logística; gestión de proyectos;

Situación.

Una planta de Just in Sequence de automoción se enfrentaba a limitaciones de capacidad y problemas de calidad en la producción de asientos, ya que el OEM lanzó dos nuevos programas que obligaron a cambiar el modelo de producción de dos a tres turnos. El material no llegaba a la planta o a la línea en el momento necesario, las operaciones de montaje no podían seguir el ritmo de la demanda de los clientes y la calidad se situaba en un nivel inaceptable. La planta y los procesos no se habían diseñado para soportar un funcionamiento en tres turnos de una plataforma con varios puestos, pero el equipo de ventas aceptó el negocio añadido durante una recesión.

El equipo de operaciones no fue capaz de ajustar o implantar procesos y procedimientos sólidos antes de que empezara el tercer turno.

Enfoque.

Seraph fue contratado por el OEM, y contratado por el proveedor de primer nivel para identificar las limitaciones de suministro, romper cuellos de botella e implementar procesos y procedimientos simples para eliminar el tiempo de inactividad de la línea de producción del cliente. Nuestra evaluación inicial se limitó a la cadena de suministro y al flujo de material a la línea, que es donde el proveedor y el OEM creían que existía el problema. Seraph analizó las limitaciones y ayudó a todos a ver que, una vez eliminados los cuellos de botella de material iniciales y estabilizado el suministro de material a la planta, las propias cadenas de montaje no eran capaces de funcionar al ritmo de producción requerido.

Seraph identificó las limitaciones de producción y elaboró un plan de mejora que permitió al equipo avanzar de forma coordinada para alcanzar los objetivos.

Siguiendo el plan Seraph y aplicando sólidos procesos y procedimientos logísticos y de fabricación, formando al personal y proporcionando un liderazgo claro, se logró un rápido cambio de rumbo.

Resultado.

Seraph dirigió la estabilización de las operaciones del cliente y les permitió pasar de producir 450 plazas/día a más de 750 plazas/día en menos de tres meses. Las acciones de triaje impidieron que los asientos cerraran las líneas OEM y dieron tiempo al equipo para estabilizar la operación. La operación batió récords de producción y logró un periodo de tres semanas en el que no hubo impacto alguno para el OEM, lo que marcó la pauta que la planta debía superar el año siguiente.

La rentabilidad del proyecto está prevista en 18 meses.