INDUSTRIA: AUTOMOCIÓN

SERVICIOS: Logística; gestión de proyectos;

Situación.

Una planta de Just in Sequence de automoción se enfrentaba a limitaciones de capacidad y problemas de calidad en la producción de asientos, ya que el OEM lanzó dos nuevos programas que obligaron a cambiar el modelo de producción de dos a tres turnos. El material no llegaba a la planta o a la línea en el momento necesario, las operaciones de montaje no podían seguir el ritmo de la demanda de los clientes y la calidad se situaba en un nivel inaceptable. La planta y los procesos no se habían diseñado para soportar un funcionamiento en tres turnos de una plataforma con varios puestos, pero el equipo de ventas aceptó el negocio añadido durante una recesión.

El equipo de operaciones no fue capaz de ajustar o implantar procesos y procedimientos sólidos antes de que empezara el tercer turno.

Enfoque.

Seraph fue contratado por el OEM, y contratado por el proveedor de primer nivel para identificar las limitaciones de suministro, romper cuellos de botella e implementar procesos y procedimientos simples para eliminar el tiempo de inactividad de la línea de producción del cliente. Nuestra evaluación inicial se limitó a la cadena de suministro y al flujo de material a la línea, que es donde el proveedor y el OEM creían que existía el problema. Seraph analizó las limitaciones y ayudó a todos a ver que, una vez eliminados los cuellos de botella de material iniciales y estabilizado el suministro de material a la planta, las propias cadenas de montaje no eran capaces de funcionar al ritmo de producción requerido.

Seraph identificó las limitaciones de producción y elaboró un plan de mejora que permitió al equipo avanzar de forma coordinada para alcanzar los objetivos.

Siguiendo el plan Seraph y aplicando sólidos procesos y procedimientos logísticos y de fabricación, formando al personal y proporcionando un liderazgo claro, se logró un rápido cambio de rumbo.

Resultado.

Seraph dirigió la estabilización de las operaciones del cliente y les permitió pasar de producir 450 plazas/día a más de 750 plazas/día en menos de tres meses. Las acciones de triaje impidieron que los asientos cerraran las líneas OEM y dieron tiempo al equipo para estabilizar la operación. La operación batió récords de producción y logró un periodo de tres semanas en el que no hubo impacto alguno para el OEM, lo que marcó la pauta que la planta debía superar el año siguiente.

La rentabilidad del proyecto está prevista en 18 meses.